如果用一句话来概括PPG的模式，那就是四两拨千斤，这容易被理解为一种技巧，但本质上是一种能力。正如武侠小说中对绝顶武林高手的描写：有了九阳神功，才能乾坤大挪移。PG固然在某些时刻仿佛具备了这种能力，但现在看来还远未达到举重若轻的高明境界。
2007年年底至今，PPG，这家被冠以“轻公司”的明星企业，似乎一下子陷入了一系列的麻烦之中，产品质量有缺陷、拖欠广告费与货款、资金链断裂、销售额疑云，各种质疑纷纷砸向PPG，但外界的种种质疑似乎都不能让PPG全明星阵容的管理团队稍有退让，仿佛所有的问题不是可笑的诘难，就是恶意的攻击。爱默生说，To be Great is To be Misunderstood(伟大即被误解)，莫非我们真的误解了PPG？
一个机构的气质往往是由一个人决定的，在PPG，这个人就是创始人、CEO李亮。2008年4月，《创业家》杂志试图联系PPG，希望通过了解这位模式创造者而真正理解PPG这个年轻的公司，探究纷扰问题之后的原因。但我们被告知李亮正在美国组建子公司，COO黎勇劲在欧洲，两人的日程都无法确定，我们转而联系PPG的投资者、KPCB中国的吴运龙，这位PPG董事会成员最终拒绝了我们的采访，PPG第三轮投资者三山也曾为我们与李亮牵线搭桥，但李亮也拒绝了采访，不过同时，李亮又透过媒体表示，对种种质疑“懒得回应，连说话的兴趣都没有”。
李亮是谁？
这个问题可以很简单，李亮是PPG的创始人，官方网站上亦有其简介，但是这份语焉不详的简历很难让人真正认识李亮其人。根据各种公开资料，大致可以整理出一份李亮的简历，如下：
1974年，李亮生于上海，从高中起就在美国生活，毕业于纽约大学，曾在美国邮购和网络直销服装公司Lands`End工作，最高职务为亚洲区采购部副总裁。1999年，互联网高峰期间李亮获得日本软银孙正义的100万美元风险投资，开办了一家婚庆用品网站，2000年3月，在互联网泡沫的高峰期将这家网站以1.6亿美元的高价出售，李亮从中获利6000万美元，随即搬家至美国加州，并读了MBA。2004年，李亮回到中国考察市场，2005年10月24日，在上海创建PPG。
这显然是一份令人炫目的履历，但也不乏有存疑之处，“2000年如果有一个中国人创建的网站卖到1.6亿美元，我想我不会不知道，谁听说过这个网站吗？”一位互联网资深人士这样表达他的疑问。
坊间关于李亮的传言不仅于此，并且与那份炫目履历出入不小。据上海一家礼品公司的负责人透露说，李亮是台湾人，2000年左右，曾和他的父亲曾以一种独特的方式从事礼品生意：以采购商的身份向厂商下单，再以批发商的身份向中小礼品商供货，赚取其中的差价，当时李亮就已经以“美国PPG公司”的名义在双方之间周旋，涉足的礼品包括杯子、包袋和T恤。其中的奥秘在于，中小礼品商由于进货太少往往无法直接接近制造工厂，而李亮则集合了多家礼品商的需求，可以一次下大一点的订单，因而可以作为双方的中间商存在。
李亮从初期向厂家先下规模较小的“试订单”开始，希望慢慢做大，但这种方式对两端均缺乏控制力，可供腾挪的空间很小，难以平衡供需，稍有差错，即可能资金断流，实际上也确实出现过这方面的问题，李亮当年这个生意做得并不成功，后来便渐渐淡出了。“再次见到他就是在卖PPG衬衫了，看上去做得很成功，我们觉得挺意外的”，该人士说, “现在看来，现在的PPG和当年做礼品生意有点类似，只是当年有点空手套白狼的意味”。
在这些尚待证明的传言背后，李亮究竟是怎样一个人？从媒体上看，面对质疑声，他无比强硬，批驳所有的质疑，他说，“我们不需要去跟每个怀疑者解释我们是怎么想的”；面对竞争者，他目无余子，他说，自己是PPG的核心竞争力，竞争对手“要想战胜PPG，除非再生出一个李亮”。
在PPG因欠款而陷入资金链断裂传闻的时候，一些有意思的信息流传了出来：李亮拥有18辆世界顶级名车，在上海黄浦江大都会码头泊着一艘Sunseeker 62游艇，在美国还有两艘游艇。据说曾有一位VC问李亮的理想是什么，李亮的回答是拥有私人飞机，这或许多少显示了李亮的某些气质：少年得志、裘马轻狂。
四两拨千斤？
多数人是在2007年年初才开始注意到PPG，实际上也没法不注意，只要你在上海、北京等大城市，打开电视，真人秀节目“我型我秀”评委许智伟会告诉你，“穿着PPG，轻松秀自己”，而铺天盖地的报纸广告也会给一个选择PPG皇家牛津纺衬衫或迎风群岛衬衫礼包的理由，当PPG代言人换成时尚英俊的香港明星吴彦祖的时候，“YES!PPG”几乎成了一句最流行的广告语。
伴随着广告攻势，是PPG彗星般的崛起。4月，KPCB、集富亚洲和TDF近5000万美元的风险投资投向PPG，正是在这个时候，这家成立只有一年半的新公司宣称，其2007年的销售目标是10亿元，这个数字已经逼近中国服装行业第一品牌雅戈尔，成立28年的雅戈尔的衬衫年销售额也约在10亿元左右，人们不得不惊叹于PPG模式的惊人速度，来自VC的追捧和自身的极速发展，似乎已经证明了PPG模式的行之有效。
确实，从任何一个角度来看，PPG的商业模式都是对中国传统服装行业一次革命性的颠覆：没有工厂、没有渠道、没有店铺，PPG把传统服装企业一切能省的环节都省掉，将生产、物流、质检等环节外包，只管理供应链和呼叫中心，用广告和邮件目录将产品信息抵达最终消费者，消费者通过互联网和呼叫中心直接下订单。PPG宣称通过这种方式，可以将传统服装产业45至60天的库存周转期缩短到7天，而雅戈尔为代表的传统公司将业务链条几乎触及产业链上的每一个环节：棉纺、印染、设计、制造、渠道、店面，冗长复杂，轻盈的PPG确实让人眼前一亮，媒体为PPG找到了最恰当的标签——“轻公司”。
但很快，2007年下半年开始，PPG就遭遇到了“成长的烦恼”，各种质疑接踵而至：虚假宣传、质量缺陷、拖欠货款、库存压力、对赌协议、资金紧张等等，让这个光芒万丈的明星公司的失去了不少光辉。这些质疑的背后，真正需要回答的问题其实只有2个：
1、对于服装这样的传统行业，PPG的轻公司模式是否确实可行？
2、如果PPG的模式没有问题，那么是什么导致了PPG身上的种种问题？
PPG在进入大众视野时即对外宣称，由于对供应链的精确管理，对产品已经基本实现即时生产，可以将服装行业45至60天的库存缩短至惊人的7天，库房接近“零库存”。但专业人士都认为，至少在目前，服装行业的生产周期只能做到45至60天，在这个基础上PPG实现7天的库存是不可能的。
虽然外界对于PPG的供应链效率有疑问，但并无直接证据证明。2007年12月26日，PPG突然开通一个新网站PPGsale.cn，开始以折价的方式销售库存产品，一些售价高于99元的产品被以最低29元的价格出售，这是证明PPG的零库存是一个并不可信的神话。这个打折网站很快就被关闭了，PPG对外界质疑的回应是，打折促销是服装行业的常见营销，PPG的打折之举并不奇怪。
而对库存周期，PPG的解释是，服装工厂的生产确实需要45天的时间，但是PPG可以把生产线上的产品当成是“流动的库存”，其方法是要求代工厂分批交货，PPG每两周根据销售情况调整一次订单，如此可对其大部分的产品实现10到14天的库存周期，而传说中的7天则是PPG 2008年的目标。
可以相信，PPG的库存并没有像传说中那么“轻盈”，2008年3月开始，PPG官方网站在明显位置增加了销售“断码”产品的入口，显然PPG已不再完全回避库存的问题，转而通过更实际的方法来解决。另一个细节是，最初PPG是从采购面料环节切入供应链管理的，但如今不再自己采购面料，转而交由厂家，这应该是PPG缩短库存周期的一个积极对策，从中也大致可以看出一个模式创新者的灵活。
不过事实上PPG并非是中国服装行业“轻公司”的始作俑者，美特斯邦威早在1994年就开始将生产外包，市场加盟，只管理供应链，并逐渐开始运作品牌，经过十几年的发展，已成为国内最大的服装品牌公司。
从本质上说，PPG对美特斯邦威的基础上进行了一场变革，把前端渠道从实体店面升级为呼叫中心和互联网，而在后端的供应链管理上，PPG并未超越美特斯邦威。事实上，美特斯邦威已经证明这种模式是切实可行的，两者的唯一区别是，美特斯邦威已经在这个行业扎扎实实耕耘了14年，创始人周成建的目标就是成为“世界的裁缝”，而PPG却在巨额资本的支持和海归明星的带领下刚刚起步2年。
在《创业家》对众多业内人士的采访中，他们不约而同都认为PPG的模式并无太大问题，只是2007年过于追求速度，对市场期望太高，打乱了一个企业发展的节奏。
明星团队
2007年4月1日，愚人节，黎勇劲的身份由集富亚洲董事变成了PPG首席运营官，作为PPG最早的投资者，他显然见惯了各种新公司的新商业模式，然而却忍不住从幕后跳上前台，成为了这个闪亮公司的操盘手之一。除了黎勇劲，PPG的CFO王彦丰曾任职于中海运集装箱运输美国下属公司，CMO赵奕松曾任职于戴尔和贝塔斯曼，CIO宓平曾供职于Siebel和Oracle，CLO(首席物流官)黄朗阳曾供职于中国亚马逊，加上CEO李亮，组成了一个全明星海归阵容。至少从架构上，PPG已经从创业公司走向成熟企业。
李亮的一位竞争对手看来，2007年以前，PPG基本上是一个家族企业，李亮管理供应链，李亮的父亲管理物流，李亮的妻子管理财务，公司的发展非常健康。“保持家族企业的形态比过早职业化好，因为家族是一个整体，成员间的合力最大，而职业经理人之间沟通总不如家族成员之间那么有效”，该人士说。
以广告来说，2007年以前，PPG的广告投放是由公司自己掌握的，策略上比较谨慎，运作也比较精细，从投放《青年报》等上海本地都市报开始尝试，逐步扩大规模。这些报纸的读者群比较符合PPG目标客户的定位，因此转化率比较高，效果很好，让PPG在2006年始终保持了健康的高速增长。但2007年，PPG在获得大规模融资之后，将广告投放交给广告公司，开始更大规模的广告投放。
对广告公司来说，广告投放的越多，获得的收入就越多，与PPG公司的精细投放策略相比，广告公司是粗放的，目标人群的精确度相对较低。据PPG对外公布的数据，2007年，PPG的广告投入高达2.3亿，平均每月近2000万。但2007年广告效率却大大低于2006年，有的月度甚至出现销售额低于广告额的情况。
显然这样的运作是有问题的，作为一个核心团队只有33人的轻公司，发现这么大的问题应该并不困难，但直到2007年11月，这种广告轰炸才告结束。在这个昂贵的试错过程中，李亮和他的明星团队，并没有及时做出调整。
前端运营品牌，后端管理供应链，是PPG模式的核心要义，两者都需要足够的时间去积累，现在看来，2007年PPG的发展过于追求速度，却忽视了这个核心。平心而论，PPG的广告诉求明确，传递信息清晰，但在短时间内的高密集轰炸，虽可迅速打开局面，却无法持久。而PPG在供应链上的管理功力也不够深厚，比如将质量检测外包给第三方检测公司SGS，但却出现次品流向市场；又比如PPG与代工厂商虎豹以及卓越之间的官司，如果管理得当，为何会生产出不符合要求的产品以至于双方要对簿公堂？
业界一直流传PPG在获得第二轮投资时与VC签了对赌协议，2007年收入必须达到7亿，否则其价值可能会大幅缩水，虽然这个说法被PPG以及其投资公司KPCB的否认，但不可否认的是，在PPG不长的发展历程中，资本扮演了至关重要的催化剂作用。2006年下半年至2008年初，PPG一共获得来自集富亚洲、KPCB以及三山投资的8000多万美元巨额投资，正是有了资本的支持，PPG才在2007年开始大规模的广告攻势，组建职业化的管理团队，骤然加快发展步伐，并对外宣布将于2008年第四季度或2009年第一季度赴美国纳斯达克上市，必须。
但资本的力量可以在多大程度上改变一个传统行业的发展规律？推动一个创新模式最终成功的真正动力是什么？PPG虽然顶着“轻公司”的标签，虽然在运营模式上有很大的革新，但究其本质，从事的仍然是服装这一传统行业，“传统行业自有其无法违背的规律，资本并不能改变这个规律”，美特斯邦威的董事长周成建表示，“资本会催生一批企业家，也可能会摧毁一批企业家。”
到目前为止，并没有什么证据显示PPG已经确实陷入危机，事实上，VANCL、Carris等模仿者的快速追赶正显示PPG模式的有效，但是谁也不能仅依靠其模式而获得成功。事实上很少有商业模式具备不可逾越的门槛，真正推动模式的是创业者本身的理想和坚持。周成建说，“做服装没有高科技，必须把每个细节管好”，也许李亮和他的明星团队应该听听前辈的忠告。
