和李远明5年前的预期一样，2008年，海辉软件公司的收入将超过1亿美元，作为创始人，李在过去的12年里完全地定义了这家软件服务外包公司的发展方向和节奏，但海辉的未来，却已经不再由他决定了。
2004年和2006年，海辉进行了2轮融资，获得数千万美元的投资，并展开一系列扩张，与此同时，海辉也引进了一批高级经理人，2006年7月，前惠普高管、新加坡人卢哲群出任海辉软件CEO，李远明只担任董事长，其余的高管也不乏来自北电、微软等国际巨头，2007年12月，前惠普全球副总裁、大中华区总裁孙振耀取代李远明出任海辉董事长，李则逐步淡出，只担任海辉的高级顾问，而不再直接涉足海辉的业务。3个月后，李远明出任另一家软件外包公司的董事长兼总裁，这家原名为爱特维尔、现改名为百易的公司与2000年前的海辉软件颇为类似：数百人的规模、业务主要对日本市场，或许可以这么说，在成功将海辉带上一个很高的台阶之后，52岁的李远明又重新走上了创业之路。
初看上去，这似乎是又一个创始人在公司被职业经理人控制后黯然离开的故事，就像当年苹果创始人乔布斯被自己找来的总裁斯卡利（John Sculley）赶走一样，但2008年的海辉与1985年的苹果不能等量齐观，李远明并非是乔布斯，也没有理由将卢哲群们视为斯卡利，如果按照李的说法，他所做的一切都是他“自己的选择”——很难说李完全袒露了他的内心，但至少可以相信，从海辉到百易，李远明并非是另一个逼宫故事的悲剧性主角。
创业往事
大连高新技术产业园区，礼贤路，百易是35号，海辉是33号，毗邻而居，在海辉软件2005年搬到现在的海辉大厦前，就在百易现在的办公楼里办公，正是在这栋4层小楼里，海辉软件获得了高速的发展，成为国内外包企业的领头羊之一，李远明在出任海辉董事长兼总裁之后，选择将办公楼搬到这个福地，自然希望能复制这种成功，一位跟随李远明已经9年的老员工说，百易的目标是成为华信、海辉之后的第三家大连外包龙头企业。
李远明毕业于大连海事大学计算机专业，毕业后留校任教，1991年，日本川崎重工在大连设立子公司川崎重工（大连）科技开发有限公司，李远明担任中方经理，这家公司主要为母公司开发软件，1996年合同期满后，李可以选择回海事大学继续做老师，但在5年的公司经历之后，相对平淡的学校生活显然已经对李失去了吸引力，而且他看到了软件开发在未来的发展潜力，李决定自己创业。
1996年11月，李远明在大连海事大学内创建海辉软件公司，包括他在内的7个最初员工全部是海事大学的职工，并且都在川崎重工工作过。海辉初期的投资为20万元，主要来自香港的一个投资人，最初的股份比例如下：海事大学20%，李远明个人25%，投资方是55%，但是李很快把自己的25%的股份全部无偿赠予了海事大学，所以海辉的股权结构变成海事大学占45%，投资方占55%。
按照现在的观点来看，创始人过早失去所创公司的控股权有很大的潜在风险，因为创始人的股份太少就会失去对企业的“拥有感”，也容易会失去创业者所应有的激情，可能只会以打工者的心态去做事，这样对一个创业企业来说，获得成功的可能性会变小，这其实对投资者而言，也未尝不是一种更大的风险。而李远明在创业之始时甚至完全不持有海辉公司的股份，这在现在几乎是不可想象的，然而，如今的理论对李远明似乎并不适用，或者至少并不完全适用。
“我为什么要把自己的股份送给海事大学？现在你们这些年轻人可能理解不了，对当时的我来说，这很自然，因为我是海事大学的职工，这些股份我当然应该给海事大学。” 2008年12月9日，李远明对《创业家》记者说道，当时他所关注的只是去做一件自己热爱的事情，而从没有想过将来的利益，而刚满四十的李对于一个现代公司的理解仍远未到达“不惑”的境界。直到今天，李远明作为海事大学老师和管理人员的身份任然没有改变。
1998年，海辉已经取得了不错的开局，获得了一些来自日本的业务，但公司的发展需要进一步的投入，在海事大学的支持下，李远明和他的团队投入了一些资金，这才开始真正持有公司的股份，总的持股比例约在20%~30%之间。此后海辉分别在2004年和2006年获得过两轮投资，李远明及其创业团队的股份逐步稀释，李从来没有在海辉达到控股的地位，一直只占有少量股份。在李淡出海辉的同时，最初追随李的6名创业元老也全部离开了海辉。
道路与梦想
2008年5月31日，百易软件与大连高新区、日本JBCC公司举行合资签字仪式，JBCC、海融基金（由大连高新区、国家开发银行共同出资成立）入股百易软件，百易软件正式走上台前，作为新任董事长和总裁，李远明对百易软件的定位提出了新的概念：做中日之间IT服务的“桥梁公司”，专注于对日业务，而在此之前，海辉软件的业务走过了一条从以对日本为主到以对欧美为主的道路，百易的“桥梁公司”新战略常常被解读为李远明与海辉软件管理层在战略上存在分歧的一个证明，外界相信，正是这种分歧让李在失去对海辉的控制权之后，最终选择重新创业。
李远明从未回应过外界的疑问，“我的股份虽然不是很多，但是海辉发展的12年，没有人真正干预过我，大家都在支持我。引进投资是公司发展壮大的捷径，投资者进来之后，在理念上会不会产生分歧？当然会有，但是不是因为理念分歧、又没有了控制权，股东把我排挤出去了？我想作为创始人，如果我不选择这条路，实际情况是谁也排挤不出去”，李远明说，但李不愿再多谈海辉，“我现在主要在做百易，海辉的事不必多说，说多了对我自己不好，对海辉也不好”。
事实上，那个所谓的战略分歧或许并不存在，海辉欧美业务的多元发展，也正是出自李远明本人的设计。海辉在2005年开始才真正为多数人了解，这一年海辉收购了北京的天海宏业国际软件公司和香港的科森信息技术（亚洲）有限公司，前者以软件测试业务见长，后者是一家咨询服务提供商，合并后组成海辉集团，这是国内软件服务外包领域第一起大规模的并购，被认为是中国软件外包产业进行行业重组、产业升级的开始，海辉也借此次重组成为国内最大的软件外包服务提供商之一。
海辉之所以有能力进行这样大规模的收购是因为其在2004年获得了集富亚洲(JAFCO Asia)、英特尔资本（Intel Capital）及纪源资本（Granite Global）的投资，但在获得投资之前，李远明就已经开始着手海辉进军欧美的计划。2002年6月，海辉被通用电气 (GE) 指定为其在中国的首家“全球开发中心”；2003年3月，海辉成为中国首家整体通过 SEI-CMM5 级的软件企业，获得了进军全球软件外包服务市场的资格；2003年11月，海辉在美国亚特兰大设立子公司，此后即开始大规模的融资和并购，引入有跨国公司背景的职业经理人，正式开始国际化发展。因此可以这样说，如今海辉的发展方向，几乎完全是按照2003年李远明制定的5年规划在走，但既然如此，李为什么还要重新创业？
“有两个原因，一个是我的兴趣和志向，我本人一直愿意做中日之间的业务，这是我所擅长的。另外一个，坦率地讲，海辉再进一步的发展，我的精力和能力，包括阅历都不够，我不具备操作一个国际级大公司的能力，公司要去纳斯达克上市，但我对英文不熟，也几乎完全不了解美国的资本市场、法律。如果我是三十几岁，那我可以继续充电学习，但我已经是这个年龄的人，与其赶鸭子上架，还不如潇潇洒洒去做一个普通人，除非这个人私心很大，或者自尊心、虚荣心太强，我不是这种人。”李远明说，“对我来说，重新创业是一个放电的过程，可以实实在在地把我已有的经验、教训发挥出来。”
或许可以这样理解李远明的故事，李在2003年甚至更早之前就让海辉拥有了一个国际化的梦想，但在实现梦想的道路上，李发现自己并非是让这个梦想变成现实的最合适人选，因此他选择为这个公司找到合适的人选——海辉管理层的职业化正是李本人的建议——然后离开自己一手创建的公司，并再次踏上自己钟爱并熟悉的领域。这并非一个典型的商战故事，其中没有政治和斗争，但不免让人唏嘘：倘若李仍持有海辉的较多股份，或许他可以一直为海辉的未来提供梦想，而让职业经理人去实现他的梦想，然而已知天命的李或许不会允许做这样的假设。
“有人觉得海辉都做到这个地步我还离开，很可惜，甚至难以理解，世界观和我一样的人不会问我这个问题，我清楚地知道自己往前走的每一步意味着什么，每一步都是我自己心甘情愿的。”
海辉融资、并购简历
2004年7月 获得集富亚洲（JAFCO Asia）、英特尔资本（Intel Capital）及纪源资本（GGV）投资
2005年11月 收购天海宏业国际软件公司（Ensemble）、科森信息技术（亚洲）有限公司（Teksen），合并组成海辉集团
2006年7月 获得纪源资本（GGV）牵头，DFJ、三菱日联证券资本、住友商事亚洲资本 (SCEA)的投资
2006年10月 获得国际金融公司(IFC)投资
2007年3月 收购美国软件公司Envisage Solutions
2007年12月 收购新加坡软硬件测试公司T-est Pte Ltd
2008年2月 合并美国IT咨询公司Wave Consulting Group
2008年4月 与GE共同建立海辉成都测试中心，建立资本关系
