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两年的停滞之后，明基中国能否在以勇猛著称的洪汉青带领下走出谷底？
 
洪汉青头发很短，戴着一副黑框眼镜，乍一看颇有点憨厚的样子，但一开口却攻击性十足：“我觉得你的电脑很难看”，他指着一位记者的惠普笔记本说，“你的更难看”，那位仁兄的是一台戴尔，“我看来看去只有我旁边那台最顺眼”——显然那是明基的Joybook。这虽只是洪初次面对大陆媒体的一个小细节，且明显带有玩笑的成分，但多少了与他儒雅前任曾文祺的不同，或许这种强悍、冲劲正是期待走出收购西门子手机失败的明基所迫切需要的。
 
2006年9月，明基集团宣布不再投资西门子手机，承认这次跨国并购的失败，100多亿元人民币的巨额亏损无疑让明基伤筋动骨，2007年，明基将制造部门重组为佳士达公司，明基品牌业务则作为佳士达的子公司独立存在，“过去两年明基一直在疗伤，现在开始重新出发，我们现在做不到最大，但要做到最好”。
 
“我很会检讨别人，更会检讨自己”，洪汉青说，明基中国的业务已经两年没有增长，在这个竞争激烈的行业，不进则退，明基液晶显示器的市场排名从第三掉到第九，笔记本的市场占有率也从最高时的3.8%掉到1%左右。洪认为其原因是受手机业务亏损影响，明基中国的“操盘节奏跟不上市场，一个招式用老了就丧失很多机会，一个季度没跟上，可能要两个季度才能跟上，就像赛车，落后一点，可能要跑很多圈才能跟上”。
 
目前，明基中国的营收在明基全球的总收入中约占28%，但洪汉青制定的目标是2009年年底这一比例要达到50%，一年之内增长80%，这无疑是一个极为激进的目标，据说明基董事长李焜耀还特意问洪，“50%之中包括台湾区吗？”洪汉青说，“不包括，我希望明基中国成为全球明基成长的动力”。
 
“实现50%的目标难度是有点高，可是我喜欢挑战大目标，这样即使做不到，打个8折，那也会不错，如果只是增长一点点，那没感觉。创业家的精神是什么？”洪汉青指着我名片的“创业家”三个字说道，“不是增长20%，而是翻番，20%是守业家的目标，我不是守业家”。
 
不过，明基中国的状况还是让洪汉青吃了一惊：这个团队比较年轻，但冲劲不够；组织过于庞大，但效率低下。“我每天有200个单子要签核，一台显示器也要我来签，这个流程肯定有问题。我觉得我们的组织老化了，我先把大家的精神找回来，唤醒他们，跟他们达成共识，接下来一定要让业绩增长”。洪汉青甫一上任，就大力简化组织架构，改造流程，扁平化管理。“坦白说，我接手的时候已经是谷底，有太多东西需要修补，还好这种事我已经做过很多次了，到9月底能完成70%，今年年底就能全部完成改造”。
 
这不是洪汉青第一次扮演救火队长的角色，2006年8月，明基收购西门子手机失败之时，明基台湾的业务也在飘摇之中，洪汉青自告奋勇担任明基台湾区总经理，2年内七条业务线全部取得令人瞩目的成功。现在洪还兼任台湾区的总经理，但每2周才花1天时间处理台湾的业务，并且其中半天还在路上，“如果江丙坤没谈好周末包机直航，我不会来管大陆的业务的”，洪汉青笑着说，“台湾区业务我准备随时丢给别人，我希望能集中精神管大陆的业务”。