如果不是采用Google Android系统，由HTC代工的T-Mobile G1相信不会受到那么多的关注，因为无论从外形设计还是产品功能来说，G1都还算不上一款革命性的产品。有意思的是，媒体总是将G1(或者更确切的说是Android系统手机)定位为“iPhone挑战者”，为什么不是Windows Mobile挑战者呢？难道Google最大的敌人不是Microsoft吗？Windows Mobile系统占智能手机市场10%的份额呢，iPhone可只有1%啊，为什么呢？因为Windows Mobile还是软件时代的套路，只提供操作系统，而不提供互联网服务，当然微软不是不想这么干，而是自己拿不出牛逼的服务，干不了，那就只好在未来的无线互联网游戏中扮演一个无关紧要的配角，主角是苹果和Google们。苹果已经依靠iTunes+iPhone成为了虚拟运营商，或者至少，成为了能和电信运营商讨价还价的服务提供商，Google有更大的可能扮演这一角色，但显然他依靠的还会是搜索及其衍生服务，而不是音乐。
问题是，并不是所有的所有的电信运营商都喜欢由别人来提供增值服务，当增值服务的收入在收入中所占的比例越来越高，甚至超过语音服务时，运营商必须拥有自己的核心服务，如果过于依赖别人，那就难免沦为管道。相对于业务比较单一的苹果来说，Google服务的延展性或者说侵略性无疑要大的多，运营商无疑也会更为忌惮，对Google来说，很大的一个挑战是如何打消运营商的疑虑。
还有一个问题是，为什么G1是一点也不酷的侧滑盖全键盘手机，而不是象iPhone简洁的多点触摸屏，我想这不是因为做不到（或至少不完全是），而是因为Google的服务决定，iPhone的服务通过几个按钮就可以轻松实现，而Google的搜索则需要输入文字，无论触摸屏的技术多么发达，也是比不上键盘的，所以我想，以后Google Android系统的手机，应该还是以全键盘为主的吧，当然屏幕肯定也会做的更好，比如支持多点触摸。
G1只是Google Android的第一款手机，离Google之野望还很遥远，Gartner预测说，到2011年，Android的市场占有率会达到10%，这种预测只能辜枉看之，只需知道Y基本的态度是比较看好的就行了。
Archive for 九月, 2008
一个人能走多远，看他与谁同行。草根创业者庞升东和他的团队究竟有何魅力，能够说服史玉柱、沈南鹏、Intel等这些商界大佬们解囊相助。
投资下一个“史玉柱”？
没错，就连史玉柱自己也是这样盘算的。
7月1日，上海今年以来最闷热的一天。他掌控的巨人网络以5100万美元的高昂代价，换取社区网站51.com的25%股权，成为该公司内仅次于创始人团队的第二大股东。
这是巨人网络美国IPO融资10亿美元之后的第一次出手，为了确保收购成功，史玉柱甚至“亲自出面，劝退了与其竞争的马云”，中国互联网业的另一位大佬。
毫无疑问，大多数媒体的焦点都落在了这位穿着醒目红T恤的光头大亨身上。但这场游戏的真正赢家，其实是其身旁的一个年轻人——51.com的CEO庞升东。他身材精干，面相如狐，与史玉柱相差整整十五岁。
“庞升东和史总确实有很多相似的地方”，51.com的第一个投资人——红杉中国基金创始合伙人深南鹏对《创业家》指出。他们“都对本土用户理解深刻，赚钱能力很强，运营思路和方法有独到之处”。
就像《征途》颠覆网游业一样，2005年8月才创立的51.com，如今注册用户高达1.2亿，月独立用户超3150万，成为腾讯QQ的头号竞争对手。
而两个人的另一相似之处，都是“中国互联网业被骂最多的人”。如果用谷歌中文搜索“庞升东”，会提示你相关搜索“庞升东流氓”，用百度搜索“庞升东”，提示相关搜索是“庞升东骗子”，而庞升东创建的51.com，干脆被一些IT业资深人士批为“中国最大的一夜情社区”。
在一篇名为《周鸿袆、庞升东、红杉资本黑幕》的帖子中，庞升东与周鸿祎被描述成“流氓创业者”与“魔鬼投资人”，一对相互勾结却又同床异梦的阴谋家，以一连串精巧复杂的技术、资本手法，运作出51.com诓来红杉中国的投资，这个帖子在网上流传极广。
“那帖子推理能力很强，很有想象力，就像真的，但周鸿祎从来没有过任何51的股份，我是在和红杉签了term sheet（投资条款清单）之后才见到周鸿祎的”，7月1日晚，庞升东反问《创业家》记者。“我们为什么要去澄清？”“周鸿祎是我们投资人多好啊，他现在有360安全卫士，如果有人想搞我就得考虑考虑了，小心360把你杀了，我们干嘛要吭声，占个便宜算了，哈哈”。
与此对应的是，这些甚嚣尘上的传言并未影响51.com的融资步伐。2006年5月，红杉中国基金投资400万美元。2007年5月，Intel、红点创投、海纳亚洲、红杉资本联合注资1200万美元。再到今天巨人网络、上海浦东科委入股，是什么让众多的大牌投资人对这个充满争议的社交网站格外垂青？
庞升东，这个31岁的年轻人，沈南鹏、史玉柱口中的“庞总”，必定有不为外界所知的过人之处。
“庞总这个人情商很高”
作为51.com这轮融资的财务顾问，华兴资本在今年上半年其实已经做了12桩案子。51的募资金额虽然不是最大，但过程却让华兴资本CEO包凡印象深刻。
“去年年底的时候，我们就在一起做准备。因为整个融资市场在变坏，而单从收入上看，51还是一个比较早期的公司。所以，决定引进一个战略投资者和一家VC。”
当华兴资本开始广泛地跟国内外潜在的实力买家接触之时，庞升东却在分析谁更可能也更适合成为51的战略投资者，“QQ、百度、谷歌，他们也愿意和我们谈，但其实都不是很需要我，买我是为了消灭我。马云是必定很有兴趣的，他的业务链上现在就缺社区这一环，电子商务与社区的结合也是一个趋势”。
马云确实是最早对51.com表示兴趣的。但今年3月，巨人方面开始介入，其积极态度甚至出乎包凡的意料。两家出价一样，各有优势。与阿里的合作能带来广告，包括未来的电子商务。而联手巨人，而能更直接地把社区用户转化为游戏玩家。
这时，有之前51的投资人提出，是不是应该再加加价，看谁更有诚意？当时，陈一舟的千橡获得软银巨额投资的消息已经在圈子里流传，51的价值可以更高。
但庞升东明确拒绝了这个建议，他的理由很简单：两个意向投资方的出价都已经超过了我们最初的预期。51不应该让人感觉是漫天要价的公司。而且，像史玉柱和马云都是行业里面重量级的人物，他愿意跟这些人未来能够交上朋友。
庞聪明地把选择权拱手让给了两位大佬，他们当时同在担任“赢在中国”大赛的评委。最后，马云主动让步，他私下的说法是：“老史跟我是哥们，谁投都是一样的。”
通过这一件事，包凡就感觉庞升东具有远超其同龄人的成熟。“他在一些大事情上显得相当大气。当初我接触他的时候，就觉得他是一个情商特别高的人。”
的确，庞升东不仅非常清楚地知道自己最终要什么，也知道他的投资人要的是什么。
2005年12月14日，上海四季酒店，第五届中国创业投资年度论坛。投资人与创业者云集。为了寻求第一轮融资，庞升东与51.com COO王兴华想了一个办法。上午9点25，两人迅速地将制作粗糙的51.com商业计划书放在了前4排VIP嘉宾桌上资料的最上方，工作人员已经来不及将资料收走，因为5分钟后论坛就要开幕，当嘉宾们一落座，第一眼看到资料的感觉就像51.com是大会的官方合作伙伴。王兴华在远处观察各位VC，他发现红杉中国的另一位创始合伙人张帆看了5页51.com的资料，似乎比较感兴趣。
第二天，庞升东就收到了沈南鹏的短信，说红杉有兴趣跟进，过了几天，沈南鹏约庞升东见面，两人互换名片。“他的名片上写满了运营数字”，沈对此细节印象深刻。那时，51.com刚做了4个月，已有500万注册用户。
“融资碰到红杉是很大的运气”，庞升东很感慨。有过投资苹果、Google经验的红杉，以及沈南鹏的个人号召力，给51.com的后续发展带来很大的助力。
第二轮引入Intel资本和SIG海纳亚洲、红点创投，正是沈南鹏建议的结果。尽管Intel作为大公司流程比较严，资金到位时间较长，但它们在后来51.com采购服务器和升级带宽上帮了很大忙。而资金雄厚的SIG，则在51.com烧钱快到“青黄不接”的时候，提供了过桥贷款。至于美国红点创投，它是Myspace的独家投资商。
2007年5月，沈又力主51.com并购了一个虚拟形象技术公司Pixoart，创始人姚永和如今在51.com负责增值业务及战略投资事务，这对于51来说是一个业务上的重要补充。
每个礼拜，庞升东会跟沈南鹏通一次电话，每个月，两人还会一块吃个饭。“他每次见我，只讲他的困难、焦虑，讲跟QQ的竞争压力多么大，需要什么帮助。过去两年我听到最多的就是这些。”而沈南鹏恰恰欣赏这种“报忧不报喜”的创业者。
同样的事情也发生在史玉柱身上。在整个融资过程中，史玉柱与庞升东只见了两面，但第一次就足足聊了7个小时，有意思的是，并不是史在拷问庞，而是庞不停地向史发问，“史总讲绩效考核就讲了几个小时，我们回来就现学现用了”，庞升东说。
这次对话更像是《功夫熊猫》里师傅与徒弟的经验分享。
“51不是一个人的公司”
庞升东最早进入大众视野，始于2005年6月。他写了一篇博客文章《一个老站长说：我是如何通过网络赚来几百万？》，被几千家网站转载，流传极广，但其时庞“不做站长已经多年了”，这篇文章是一个招聘广告，庞深知自己在运营公司方面毫无经验，连最基本的定计划、考核、项目管理都不知道怎么做，必须要找有经验的合作伙伴。
他在文中加上手机、即时通讯、邮件各种联系方式，把邮件地址融合在文章里面，让人转载时不能随便删掉。这个看上去有点土却非常有效的方法为庞带来了1000多个反馈，他见了其中大约60人，只留下了4人。两位在庞升东的另一家公司9991.com，还有两位则帮他创办了51.com，其中就包括现在的COO兼CTO王兴华。
2005年以前，王兴华在北京参与创建和管理过数个IT公司，手下数百号人，但2005年6月正好工作有变动，他看到庞的文章，感到跟之前接触的环境很不一样，“很新鲜”，于是立刻给庞打电话，两人在电话里就聊了几个小时，庞向王倾诉自已遇到的问题，那些问题对王来说那并不严重，他给庞不少指点。
第二天，王飞往上海，在宾馆里又与庞谈了七八个小时，庞给王看了他公司的财务报表：一个十来人的小公司月现金收入五六十万，这给王极大的震撼，他看出庞虽然缺乏管理经验，但商业实战能力很强，敏感性很好，“我当时就判断跟他合作能够给我带来比以前更大的成功”，王兴华说，“现在看来这个判断完全正确”，王7月1日即开始去庞的公司上班，负责公司整体的管理运营，并很快举家搬往上海。
出生于浙江农村，毕业于宁波大学的庞升东，曾经是马云的中国黄页公司的业务员，还在宁波市计委干过。期间，他炒股（小赔），做证券咨询网站（大赚），炒过房地产（最多时拥有15套房产），24岁身家百万，28岁坐拥千万，创建51.com，事业逐步走上正轨。
中国互联网的个人站长何止上万，他们中不乏长于赚快钱的，却极少真正能转变为一个创业家。“老庞每个方面都不是很强，但是特别能团结人”，51.com高级副总裁张剑福这样评价庞。
而作为51.com另一位核心人物，生于1982年，人称“阿福”的张剑福是个更纯粹的草根，他没上过大学，16岁开始工作，从事过农产品贸易、医疗设备销售，甚至迪厅，至今仍不认为自己是互联网人士。如今的51.com就是在张2003年创办的10770网站的基础上发展起来的，在2005年卖给庞升东之前，10770就已经在赚钱，它提供的就是照片、音乐、日记、通讯录等数据存储功能，与MySpace异曲同工，只是因为服务器不够，用户有限。但其时MySpace尚未崛起，可见张对互联网产品的敏感度和理解力。实际上如今的51.com的核心应用在10770时就已经基本成型，只是换了域名，并且细节丰富而已。
“我把10770卖给庞升东的原因很简单，第一、跟这个人能不能发财，聊完之后发现他经营思路很好；第二、发了财他会不会把钱分给你，这个很重要，老庞面相精明，但不是一个坏人 ”，张剑福的思维方式直接高效，和庞升东谈过之后，他立即从将网站卖给庞，并从福州辞职，去上海加盟庞升东的公司。
得到张剑福是庞升东的又一个幸运，张一直负责产品，他非常理解普通用户的心理和需求，对细节无比关注，“我到现在还没有发现这方面绝对能力上超过阿福的人”，庞如此评价张。张剑福和王兴华是除庞升东之外51.com最大的个人股东，也是董事会成员。
“赚钱可以很狡滑，但做人一定要厚道。因为真正的人才是忽悠不来的，你必须付出真金白银，更不能吝惜股票。一个事情需要一帮很牛的人一起做才能成功。所以你就要对兄弟都很厚道，要照顾各方面的权益，至少要让大家很满意，甚至超出他们期望，才能做得很好，最后公司才能赚更多的钱。”庞升东相信，“厚道也能成为核心竞争力”。
在很长一段时间里，庞升东每月计划的第一条都是为51.com需求最紧急的岗位寻找人才。51.com从十几个人发展到现在的近400人，每个重要岗位的面试他都要参与。庞升东甚至说出：“帮助聘到游戏运营总监，将有500万人民币重奖”。
而他一手搭建的51管理团队，即使放在整个中国互联网界，也堪称多元和另类。不仅有庞和张这样的草根，“老中关村”王兴华，姚永和这样的“海龟”，负责政府事务的胡崇明，曾长期在国家司法机关工作，以及“台湾同胞”黄绍麟，负责市场外宣工作。
在沈南鹏看来，“这个团队的素质让人印象深刻。尤其是核心成员的学习能力很强。当一个公司迅速膨胀，用户从几百万变成上亿的时候，很多创业者必须要请专业的经理人来做CEO才行。但迄今为止，他们跟上了用户不断增长的需求。”
“大多数公司的失败是因为产品做得不行”
在赢得红杉青睐之前，51.com也跟其它一些VC接洽过。“很多投资人认为我们比较土，加上各种传闻，不敢投”，庞升东坦言。
事实上，包括沈南鹏自己在51.com之前投的两家公司（福建利农和宏梦卡通），都是由曾经成功过的企业家创办的。沈承认“自己比较喜欢看有业绩的企业家”。而庞升东看起来更像一个擅长捕猎商机和打擦边球的小生意人。
但在与庞升东及其团队交流后，沈发现，“庞虽然草根，但他自己和团队对互联网非常有感觉，对中国市场真正理解。知道用户需要什么，讨厌什么。这跟大学教育、MBA训练都无关”，“他们很清楚产品怎么做，怎么定位”。
更关键的是红杉自己的调查结果。投资之前，红杉的投资经理们专门跑到了湖南(51的第一大市场)的网吧去调查，结果发现真的很多用户在用。
而在史玉柱与庞升东海阔天空的聊天之前，巨人也已对51.com进行了严格的调查。不光通过技术手段在51.com的网页上加代码，去其机房调查交换机的流量，同时还请AC尼尔森做第三方调查，两个报告的结果显示51.com的流量甚至要好于公司自己的统计，“其实史总还是占了点便宜”，张剑福笑称。
要知道，51.com正面挑战的对手，正是几乎所有中国互联网公司都不愿与之为敌的QQ。以一个弱小的创业公司挑战一个拥有强悍的开发团队、7亿注册用户和数十亿现金储备的上市公司，庞升东的压力不言而喻。
没有更好的办法，51.com的用户与QQ的用户几乎完全重合，随着51用户量超过5000万后，就意味着51必然要跟腾讯竞争，而且51.com刚好触及了QQ的核心业务：互联网增值服务，确切的说是Qzone。 2008年第一季度腾讯的互联网增值服务收入达到9.9亿元，占总收入的7成，而51.com目前的月收入只在百万美元左右，差距极大。
张剑福正是对抗QQ的前线指挥官。但他研究竞争对手的时间不到10%，更多的时间是放在自己的用户上。“我每周都有2天泡在网吧，看网民在做什么，玩什么，和他们交谈，保持与网民面对面的接触。这些是你开车、坐办公室根本体会不到的。”
在他看来，创意是不值钱的，人人都可以抄，真正要命的是细节和执行。为此，51.com甚至要求产品经理不能对用户讲“IE”，因为虽然成熟用户都知道什么是IE，但很多普通用户根本不知道，“知识是向下兼容的，你说的越简单，越多人可以理解。”张强调。
当然，出身草莽的他也知道如何用“美女大头照”、“视频认证”、“异性好友”等方式来吸引年轻用户。“在中国，有争议的才赚钱”， 张并不讳言。
而庞升东更多的时候是在研究对手，制定策略。他提到马化腾时总是推崇有加，认为其作风稳健，熟悉产品，战略眼光很强。“QQ的江湖地位三五年年内无人可以撼动，只希望它能让我们活下来。”庞自称。
但他也发现了腾讯的弱点，“它们稍稍有点谨慎，不善利用资本，仿佛一只猎豹，有了翅膀却不会去飞。”开着奥迪A6的庞升东决心在速度上一定要超过座驾为沃尔沃S80的马化腾。
正基于此，51.com在“烧钱”方面毫不手软。“我们的开发人员有四十几人来自腾讯，我们能从腾讯招人就意味着我们的薪资比腾讯还高不少”，“其实我们在注册用户达到3000万时就可以盈利了，但我们还是选择了加大投入”，庞升东坦承。而51的创始人之一杨冰就是因为对此意见不同而与庞分道扬镳。事实上，如果这次史玉柱的投资未能在7月及时到位，恐怕51.com就要“弹尽粮绝”了。
“我们既然选择了与QQ打，就意味着苦战。所以从去年上半年，其实我们的压力是非常大的，焦虑也是那个时候，经常吵架。觉得这么干我们要死掉了，不能这样做，要被人打死了。”庞承认。
“有一天，我们三个人甚至约好了开车到东海大桥旁边去吵架，仗怎么个打法，人怎么安排，因为大家都是股东，有责任感，都觉得自己是对的。最后，吵完了晚上回来唱歌喝酒，醉得一塌糊涂。”张剑福回忆。
但通过与QQ的对比和竞争，51.com的价值也真正凸显出来。“它们的流量是腾讯的几分之一，但价值是腾讯的1/100。所以，从这样的角度来说，51绝对是块不错的资产。”华兴资本的包凡称。他们在为51.com定价的时候直接对比了腾讯。
“很多案例告诉我们，互联网世界里的规则，不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼”，沈南鹏说。
如果用一句话来概括PPG的模式，那就是四两拨千斤，这容易被理解为一种技巧，但本质上是一种能力。正如武侠小说中对绝顶武林高手的描写：有了九阳神功，才能乾坤大挪移。PG固然在某些时刻仿佛具备了这种能力，但现在看来还远未达到举重若轻的高明境界。
2007年年底至今，PPG，这家被冠以“轻公司”的明星企业，似乎一下子陷入了一系列的麻烦之中，产品质量有缺陷、拖欠广告费与货款、资金链断裂、销售额疑云，各种质疑纷纷砸向PPG，但外界的种种质疑似乎都不能让PPG全明星阵容的管理团队稍有退让，仿佛所有的问题不是可笑的诘难，就是恶意的攻击。爱默生说，To be Great is To be Misunderstood(伟大即被误解)，莫非我们真的误解了PPG？
一个机构的气质往往是由一个人决定的，在PPG，这个人就是创始人、CEO李亮。2008年4月，《创业家》杂志试图联系PPG，希望通过了解这位模式创造者而真正理解PPG这个年轻的公司，探究纷扰问题之后的原因。但我们被告知李亮正在美国组建子公司，COO黎勇劲在欧洲，两人的日程都无法确定，我们转而联系PPG的投资者、KPCB中国的吴运龙，这位PPG董事会成员最终拒绝了我们的采访，PPG第三轮投资者三山也曾为我们与李亮牵线搭桥，但李亮也拒绝了采访，不过同时，李亮又透过媒体表示，对种种质疑“懒得回应，连说话的兴趣都没有”。
李亮是谁？
这个问题可以很简单，李亮是PPG的创始人，官方网站上亦有其简介，但是这份语焉不详的简历很难让人真正认识李亮其人。根据各种公开资料，大致可以整理出一份李亮的简历，如下：
1974年，李亮生于上海，从高中起就在美国生活，毕业于纽约大学，曾在美国邮购和网络直销服装公司Lands`End工作，最高职务为亚洲区采购部副总裁。1999年，互联网高峰期间李亮获得日本软银孙正义的100万美元风险投资，开办了一家婚庆用品网站，2000年3月，在互联网泡沫的高峰期将这家网站以1.6亿美元的高价出售，李亮从中获利6000万美元，随即搬家至美国加州，并读了MBA。2004年，李亮回到中国考察市场，2005年10月24日，在上海创建PPG。
这显然是一份令人炫目的履历，但也不乏有存疑之处，“2000年如果有一个中国人创建的网站卖到1.6亿美元，我想我不会不知道，谁听说过这个网站吗？”一位互联网资深人士这样表达他的疑问。
坊间关于李亮的传言不仅于此，并且与那份炫目履历出入不小。据上海一家礼品公司的负责人透露说，李亮是台湾人，2000年左右，曾和他的父亲曾以一种独特的方式从事礼品生意：以采购商的身份向厂商下单，再以批发商的身份向中小礼品商供货，赚取其中的差价，当时李亮就已经以“美国PPG公司”的名义在双方之间周旋，涉足的礼品包括杯子、包袋和T恤。其中的奥秘在于，中小礼品商由于进货太少往往无法直接接近制造工厂，而李亮则集合了多家礼品商的需求，可以一次下大一点的订单，因而可以作为双方的中间商存在。
李亮从初期向厂家先下规模较小的“试订单”开始，希望慢慢做大，但这种方式对两端均缺乏控制力，可供腾挪的空间很小，难以平衡供需，稍有差错，即可能资金断流，实际上也确实出现过这方面的问题，李亮当年这个生意做得并不成功，后来便渐渐淡出了。“再次见到他就是在卖PPG衬衫了，看上去做得很成功，我们觉得挺意外的”，该人士说, “现在看来，现在的PPG和当年做礼品生意有点类似，只是当年有点空手套白狼的意味”。
在这些尚待证明的传言背后，李亮究竟是怎样一个人？从媒体上看，面对质疑声，他无比强硬，批驳所有的质疑，他说，“我们不需要去跟每个怀疑者解释我们是怎么想的”；面对竞争者，他目无余子，他说，自己是PPG的核心竞争力，竞争对手“要想战胜PPG，除非再生出一个李亮”。
在PPG因欠款而陷入资金链断裂传闻的时候，一些有意思的信息流传了出来：李亮拥有18辆世界顶级名车，在上海黄浦江大都会码头泊着一艘Sunseeker 62游艇，在美国还有两艘游艇。据说曾有一位VC问李亮的理想是什么，李亮的回答是拥有私人飞机，这或许多少显示了李亮的某些气质：少年得志、裘马轻狂。
四两拨千斤？
多数人是在2007年年初才开始注意到PPG，实际上也没法不注意，只要你在上海、北京等大城市，打开电视，真人秀节目“我型我秀”评委许智伟会告诉你，“穿着PPG，轻松秀自己”，而铺天盖地的报纸广告也会给一个选择PPG皇家牛津纺衬衫或迎风群岛衬衫礼包的理由，当PPG代言人换成时尚英俊的香港明星吴彦祖的时候，“YES!PPG”几乎成了一句最流行的广告语。
伴随着广告攻势，是PPG彗星般的崛起。4月，KPCB、集富亚洲和TDF近5000万美元的风险投资投向PPG，正是在这个时候，这家成立只有一年半的新公司宣称，其2007年的销售目标是10亿元，这个数字已经逼近中国服装行业第一品牌雅戈尔，成立28年的雅戈尔的衬衫年销售额也约在10亿元左右，人们不得不惊叹于PPG模式的惊人速度，来自VC的追捧和自身的极速发展，似乎已经证明了PPG模式的行之有效。
确实，从任何一个角度来看，PPG的商业模式都是对中国传统服装行业一次革命性的颠覆：没有工厂、没有渠道、没有店铺，PPG把传统服装企业一切能省的环节都省掉，将生产、物流、质检等环节外包，只管理供应链和呼叫中心，用广告和邮件目录将产品信息抵达最终消费者，消费者通过互联网和呼叫中心直接下订单。PPG宣称通过这种方式，可以将传统服装产业45至60天的库存周转期缩短到7天，而雅戈尔为代表的传统公司将业务链条几乎触及产业链上的每一个环节：棉纺、印染、设计、制造、渠道、店面，冗长复杂，轻盈的PPG确实让人眼前一亮，媒体为PPG找到了最恰当的标签——“轻公司”。
但很快，2007年下半年开始，PPG就遭遇到了“成长的烦恼”，各种质疑接踵而至：虚假宣传、质量缺陷、拖欠货款、库存压力、对赌协议、资金紧张等等，让这个光芒万丈的明星公司的失去了不少光辉。这些质疑的背后，真正需要回答的问题其实只有2个：
1、对于服装这样的传统行业，PPG的轻公司模式是否确实可行？
2、如果PPG的模式没有问题，那么是什么导致了PPG身上的种种问题？
PPG在进入大众视野时即对外宣称，由于对供应链的精确管理，对产品已经基本实现即时生产，可以将服装行业45至60天的库存缩短至惊人的7天，库房接近“零库存”。但专业人士都认为，至少在目前，服装行业的生产周期只能做到45至60天，在这个基础上PPG实现7天的库存是不可能的。
虽然外界对于PPG的供应链效率有疑问，但并无直接证据证明。2007年12月26日，PPG突然开通一个新网站PPGsale.cn，开始以折价的方式销售库存产品，一些售价高于99元的产品被以最低29元的价格出售，这是证明PPG的零库存是一个并不可信的神话。这个打折网站很快就被关闭了，PPG对外界质疑的回应是，打折促销是服装行业的常见营销，PPG的打折之举并不奇怪。
而对库存周期，PPG的解释是，服装工厂的生产确实需要45天的时间，但是PPG可以把生产线上的产品当成是“流动的库存”，其方法是要求代工厂分批交货，PPG每两周根据销售情况调整一次订单，如此可对其大部分的产品实现10到14天的库存周期，而传说中的7天则是PPG 2008年的目标。
可以相信，PPG的库存并没有像传说中那么“轻盈”，2008年3月开始，PPG官方网站在明显位置增加了销售“断码”产品的入口，显然PPG已不再完全回避库存的问题，转而通过更实际的方法来解决。另一个细节是，最初PPG是从采购面料环节切入供应链管理的，但如今不再自己采购面料，转而交由厂家，这应该是PPG缩短库存周期的一个积极对策，从中也大致可以看出一个模式创新者的灵活。
不过事实上PPG并非是中国服装行业“轻公司”的始作俑者，美特斯邦威早在1994年就开始将生产外包，市场加盟，只管理供应链，并逐渐开始运作品牌，经过十几年的发展，已成为国内最大的服装品牌公司。
从本质上说，PPG对美特斯邦威的基础上进行了一场变革，把前端渠道从实体店面升级为呼叫中心和互联网，而在后端的供应链管理上，PPG并未超越美特斯邦威。事实上，美特斯邦威已经证明这种模式是切实可行的，两者的唯一区别是，美特斯邦威已经在这个行业扎扎实实耕耘了14年，创始人周成建的目标就是成为“世界的裁缝”，而PPG却在巨额资本的支持和海归明星的带领下刚刚起步2年。
在《创业家》对众多业内人士的采访中，他们不约而同都认为PPG的模式并无太大问题，只是2007年过于追求速度，对市场期望太高，打乱了一个企业发展的节奏。
明星团队
2007年4月1日，愚人节，黎勇劲的身份由集富亚洲董事变成了PPG首席运营官，作为PPG最早的投资者，他显然见惯了各种新公司的新商业模式，然而却忍不住从幕后跳上前台，成为了这个闪亮公司的操盘手之一。除了黎勇劲，PPG的CFO王彦丰曾任职于中海运集装箱运输美国下属公司，CMO赵奕松曾任职于戴尔和贝塔斯曼，CIO宓平曾供职于Siebel和Oracle，CLO(首席物流官)黄朗阳曾供职于中国亚马逊，加上CEO李亮，组成了一个全明星海归阵容。至少从架构上，PPG已经从创业公司走向成熟企业。
李亮的一位竞争对手看来，2007年以前，PPG基本上是一个家族企业，李亮管理供应链，李亮的父亲管理物流，李亮的妻子管理财务，公司的发展非常健康。“保持家族企业的形态比过早职业化好，因为家族是一个整体，成员间的合力最大，而职业经理人之间沟通总不如家族成员之间那么有效”，该人士说。
以广告来说，2007年以前，PPG的广告投放是由公司自己掌握的，策略上比较谨慎，运作也比较精细，从投放《青年报》等上海本地都市报开始尝试，逐步扩大规模。这些报纸的读者群比较符合PPG目标客户的定位，因此转化率比较高，效果很好，让PPG在2006年始终保持了健康的高速增长。但2007年，PPG在获得大规模融资之后，将广告投放交给广告公司，开始更大规模的广告投放。
对广告公司来说，广告投放的越多，获得的收入就越多，与PPG公司的精细投放策略相比，广告公司是粗放的，目标人群的精确度相对较低。据PPG对外公布的数据，2007年，PPG的广告投入高达2.3亿，平均每月近2000万。但2007年广告效率却大大低于2006年，有的月度甚至出现销售额低于广告额的情况。
显然这样的运作是有问题的，作为一个核心团队只有33人的轻公司，发现这么大的问题应该并不困难，但直到2007年11月，这种广告轰炸才告结束。在这个昂贵的试错过程中，李亮和他的明星团队，并没有及时做出调整。
前端运营品牌，后端管理供应链，是PPG模式的核心要义，两者都需要足够的时间去积累，现在看来，2007年PPG的发展过于追求速度，却忽视了这个核心。平心而论，PPG的广告诉求明确，传递信息清晰，但在短时间内的高密集轰炸，虽可迅速打开局面，却无法持久。而PPG在供应链上的管理功力也不够深厚，比如将质量检测外包给第三方检测公司SGS，但却出现次品流向市场；又比如PPG与代工厂商虎豹以及卓越之间的官司，如果管理得当，为何会生产出不符合要求的产品以至于双方要对簿公堂？
业界一直流传PPG在获得第二轮投资时与VC签了对赌协议，2007年收入必须达到7亿，否则其价值可能会大幅缩水，虽然这个说法被PPG以及其投资公司KPCB的否认，但不可否认的是，在PPG不长的发展历程中，资本扮演了至关重要的催化剂作用。2006年下半年至2008年初，PPG一共获得来自集富亚洲、KPCB以及三山投资的8000多万美元巨额投资，正是有了资本的支持，PPG才在2007年开始大规模的广告攻势，组建职业化的管理团队，骤然加快发展步伐，并对外宣布将于2008年第四季度或2009年第一季度赴美国纳斯达克上市，必须。
但资本的力量可以在多大程度上改变一个传统行业的发展规律？推动一个创新模式最终成功的真正动力是什么？PPG虽然顶着“轻公司”的标签，虽然在运营模式上有很大的革新，但究其本质，从事的仍然是服装这一传统行业，“传统行业自有其无法违背的规律，资本并不能改变这个规律”，美特斯邦威的董事长周成建表示，“资本会催生一批企业家，也可能会摧毁一批企业家。”
到目前为止，并没有什么证据显示PPG已经确实陷入危机，事实上，VANCL、Carris等模仿者的快速追赶正显示PPG模式的有效，但是谁也不能仅依靠其模式而获得成功。事实上很少有商业模式具备不可逾越的门槛，真正推动模式的是创业者本身的理想和坚持。周成建说，“做服装没有高科技，必须把每个细节管好”，也许李亮和他的明星团队应该听听前辈的忠告。
